二  企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置   
（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點   
    
1 直線制   
     直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。   
優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。   
缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。   
適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。   

2直線職能制   
直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。     
特點：   
廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。   
職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。   
適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。   

3 事業(yè)部制   
事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。   
優(yōu)點：   
 權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。   
 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。   
 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)   
 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。   
缺點：   
 容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹   
 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。   
適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)   

4 矩陣制   
   矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。   
優(yōu)點：   
 將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合   
 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來   
 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾   
 實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合   
缺點：   
 組織關(guān)系比較復(fù)雜   

5 分公司與子公司的異同   
 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。   
 特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。   
 分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。   
 特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負(fù)責(zé)。   

 （二） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容   
 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門   
 將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)   

（三） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計組合原則   
   共有三種：   
以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。   
以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。   
以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。   

（四）部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：   
    
企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。   
各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。   
外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。   
企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。   
企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”   

（五）明確定義   
 組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。   
 正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。   
 非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。   
    
（六）設(shè)計服務(wù)和后勤性部門時應(yīng)注意   
服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來   
盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地   
注意服務(wù)部門的社會化趨勢   

（七）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，   
 注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：   
    
 1)指揮計劃系統(tǒng)   
 2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)   
 3)檢查反饋系統(tǒng)   

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，注意調(diào)整好四個層面：   
1)決策層   
2)執(zhí)行層   
3)管理層   
4)操作層   
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，體現(xiàn)三個原則：   
1)以系統(tǒng)為主   
2)以效率為主   
3)以工作為主    

三  如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖   
    
（一） 組織系統(tǒng)圖的種類   
組織結(jié)構(gòu)圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。   
組織職務(wù)圖：表示各機構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。   
組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。   
組織功能圖：表示某個機構(gòu)或崗位主要功能的圖。   

（二） 繪制框圖時應(yīng)注意:   
明確企業(yè)各級機構(gòu)的職能   
將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出   
將相似的工作綜合歸類   
將已分類的工作逐項分配給下一個層次   

（三） 組織機構(gòu)設(shè)計后的實施要則:   
命令管理系統(tǒng)一元化原則   
明確責(zé)任和權(quán)限的原則   
優(yōu)先組建管理機構(gòu)和配備人員的原則   
分配職責(zé)的原則   

四  企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合   
組織結(jié)構(gòu)診斷:   
是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題,通過調(diào)查分析,找出原因,  提出可行的改進(jìn)方案, 進(jìn)而幫助指導(dǎo)實施的一種管理活動,  它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學(xué)方法.   

（一）組織結(jié)構(gòu)診斷包括:   
1) 組織機構(gòu)調(diào)查   
2) 組織結(jié)構(gòu)分析   
3) 組織決策分析   
4) 組織關(guān)系分析   

（二）組織結(jié)構(gòu)變革:   
1 ) 組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落   
2) 組織結(jié)構(gòu)變革的程序 
3) 組織結(jié)構(gòu)變革的方式 
 具體三種方式: 
改良式變革：日常的小改小革，修修補補 
爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革 
計劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施。 

（三）反對變革的主要原因: 
改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識技能, 擔(dān)心變革會失去工作安全感 
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