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方法

企業(yè)管理組織咨詢的基本原則：

(1)任務目標原則;

(2)精干高效原則;

(3)分工協(xié)作原則;

(4)指揮統(tǒng)一原則;

(5)有效幅度原則;

(6)責權利結(jié)合原則;

(7)集分權原則;

(8)穩(wěn)定與適應結(jié)合原則;

(9)執(zhí)行與監(jiān)督分設原則。

企業(yè)管理組織咨詢的主要方法：

1、職能分析法。(進行企業(yè)職能設計和調(diào)整的主要方法)

(1)基本職能設計和調(diào)整的方法：(是企業(yè)基本職能與影響因素相關分析法)

A、按行業(yè)特點進行設計和調(diào)整;

分是否有必要新增、細化、簡化、強化的基本職能。

B、按企業(yè)技術特點進行設計和調(diào)整;

影響主要有：

B-1、技術水平的提高將引起基本職能的增加和細化;

B-2、技術實力的強弱將對某些基本職能提出不同的要求

技術實力弱的企業(yè)強化經(jīng)營決策;強化人才資源開發(fā)職能;技術開放的重點是引進和技術協(xié)作、吸收和消化先進技術。

技術實力強的企業(yè)是健全并不斷強化涉外經(jīng)營職能，擴大硬件商品和技術軟件的出口能力;健全橫向聯(lián)合方面的管理職能;技術開發(fā)的重點是加強自身科技隊伍的建設，主要依*企業(yè)自身力量，搞好自主開發(fā)。

C、按外部環(huán)境特點進行設計和調(diào)整;

分析企業(yè)在外部環(huán)境作用下，是否應該增加有關加強對外聯(lián)系的基本職能;應充實哪些業(yè)務活動內(nèi)容，才能加強企業(yè)與外部環(huán)境各影響因素之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。

D、按其他影響因素進行設計和調(diào)整，如企業(yè)規(guī)模和企業(yè)組織形式。

(2)關鍵職能設計和調(diào)整的方法。(是企業(yè)戰(zhàn)略與關鍵職能相關分析法)

2、集權與分權設計的方法。(是進行企業(yè)縱向組織結(jié)構咨詢的主要方法)

(1)分析影響集權與分權程度的主要因素

A、產(chǎn)品結(jié)構及生產(chǎn)技術特點。內(nèi)部影響?？缧袠I(yè)多種經(jīng)營適合分權管理。

B、環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略。外部影響。增長型適分權，穩(wěn)定、收縮適集權;環(huán)境不穩(wěn)定適分權。

C、企業(yè)規(guī)模與組織形式。規(guī)模大企業(yè)，除產(chǎn)品結(jié)構和生產(chǎn)技術特點所決定的、適合高度集權的企業(yè)外，一般都需要不同程度的擴大分權。

D、企業(yè)管理水平和班干部條件。

(2)選擇適合企業(yè)具體條件的管理體制模式。

A、集權的職能結(jié)構。U(Unity Form)型，亦稱直線-職能式。

特點：企業(yè)的第二級機構按不同職能實行專業(yè)分工;實行直線-參謀制;企業(yè)管理權力高度集中;整個企業(yè)統(tǒng)負盈虧。

B、分權的事業(yè)部制結(jié)構。M型(Multidivisional Form)，亦稱聯(lián)邦分權權制。

特點：企業(yè)的第二機構不是按職能而是按企業(yè)所營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等來劃分部門，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位，即事業(yè)部;實現(xiàn)分權化管理;事業(yè)部是一個利潤責任中心。

C、子公司制分權型。H型(Holding Compang Form)。這是一種較事業(yè)部更為徹底的分權結(jié)構。

特點：母公司和子公司不是行政上的隸屬關系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關系;子公司與事業(yè)部不同，在法律上具有法人地位的獨立企業(yè)。

3、部門化方式和業(yè)務活動組合分析的方法。(是進行企業(yè)橫向組織結(jié)構咨詢的主要方法)

(1)部份化方式。

按職能、按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客、按銷售渠道、按項目、按項目與按職能劃分部門相結(jié)合劃分

(2)業(yè)務活動組合的分析方法。

A、貢獻分析法：按提供成果的活動、支援性活動、后勤服務活動、高層管理活動。

B、關系分析法。在部門設計中，根據(jù)專業(yè)化分工與協(xié)作的原理，應把按技能類似性和按關系緊密性這兩種業(yè)務活動歸類組合的方法組合起來運用。

C、工作負何法。為了防止機構臃腫、人浮于事，部門結(jié)構設計要在初步設計方案的基礎上，對每一個部門的工作負荷進行分析，以便作出必要的調(diào)整。

4、管理業(yè)務流程設計和論述的方法

(1)繪制管理業(yè)務流程圖的程序與方法。

A、選擇繪圖對象。

B、調(diào)查了解，確定工作步驟。

C、加入信息資料的輸入和輸出。

D、明確負責的崗位或部門。

F、反復核實和修正草圖。

G、附上有關的要求或說明，給出正式的業(yè)務流程圖。

(2)流程改進的程序

A、找出所要改善的目標議題。

B、現(xiàn)狀分析研究，確定流程問題。

C、設計改進方案，繪制改進的流程圖。

D、實施改進方案。

(3)流程改進的方法。

流程改進的對象確定之后，可以運用ECRSAI原則(6種方法的英文縮寫)對流程中有問題的環(huán)節(jié)進行改進。

A、取消(Eliminate)。即要考慮所做的工作事項及各種活動要素有無取消的可能性。如不必要的處理、不必要的傳遞、不必要的檢查等應設法予以取消，特別是那些即費力又耗時的非生產(chǎn)性工作，更應加以省略。

B、合并(Combine)。即把兩個或兩個以上的工作步驟或工作對象歸并為一個。合并可能避免忙閑不均、負荷不均衡，也可以消除重復、分散的現(xiàn)象。

C、調(diào)序(Rearrange)。又稱為重組，即通過改變工作程序，使各項工作并展先后次序重新排列，或者變兩項工作按先后次序的組合為平行組合，以縮短工作的總通過時間。

D、簡化(Simplify)。它是指經(jīng)取消、合并或調(diào)序后的工作再進行深入的分析研究，使各項活動要素逐步地得到省略，以縮短作業(yè)時間，提高工作效率。

E、自動化(Automate)。即利用各種機器設備和裝置系統(tǒng)來取代人的工作，加速過程進展的速度及穩(wěn)定各項工作的質(zhì)量。

F、一體化(Integrate)。即對工作過程進行跨職能的再改造工程，以減少部門間的頻繁的跨邊界聯(lián)系，使企業(yè)在質(zhì)量、成本和周期等業(yè)績指標上獲得明顯的改善。

企業(yè)組織變革的診斷與變革方式。

1、組織診斷。

2、組織變革方式。

(1)改良式變革。此種變革方式一般屬于修修補補、小改小革。

優(yōu)點：能根據(jù)企業(yè)當前的實際需要，局部進行變革，阻力較。

缺點：缺乏總體規(guī)劃，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權宜性措施的性質(zhì)。

(2)爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構重大的以至根本性的變更，而且宣布改革后在較短時間內(nèi)限期完成。這是一種特殊的方式。實踐證明這種經(jīng)驗是不成功的。

(3)計劃式的變革。通過對企業(yè)組織結(jié)構的系統(tǒng)研究，制定出理想的改革方案，然后結(jié)合各個時期的工作重點，有計劃、有步驟地加以實施。這種方式特點是比較有戰(zhàn)略眼光，適合組織長期發(fā)展的要求;組織結(jié)構的變革可以同人員培訓、管理方法改進同步進行;職工有較長時間準備，阻力較小。因此，這種方式是比較理想的方式。分專家診斷、全面規(guī)劃、職工參加等步驟。

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（責任編輯：昆凌）

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